近日，浙江上市公司棒杰股份發(fā)布重磅公告，宣布與江山經濟開發(fā)區(qū)管委會簽署《解除協(xié)議》，以賠償1500萬的代價，正式終止總投資高達80億元的光伏電池片項目。在這份公告中，棒杰股份明確釋放了戰(zhàn)略回調的信號——“集中資源優(yōu)化配置，重新聚焦無縫服裝核心業(yè)務”。
在此之前，另一家高調宣布回歸主業(yè)的是男裝龍頭企業(yè)雅戈爾。
今年6月，雅戈爾發(fā)布公告稱，公司自2024年年度股東大會通過之日起至2025年6月23日，出售中信股份、中信銀行、博遷新材、上美股份等金融資產，累計成交金額為41.75億元，進一步收縮其在非服裝領域的戰(zhàn)略布局。同時，斥資74億元接手阿里巴巴持有的銀泰百貨股權，并相繼引入法國高端手工皮鞋品牌CORTHAY、收購頂級童裝品牌Bonpoint。
更早之前的2023年底，雅戈爾已將集團名稱改為“雅戈爾時尚股份有限公司”，戰(zhàn)略目標直指“世界級時尚產業(yè)集團”。
此外，“褲王”九牧王在上市之后也曾一度把金融當做主營業(yè)務，在2017-2020年期間通過股權投資了文化教育、航空領域、人工智能、新能源汽車等不同領域。但從兩年前開始，由掌舵人林聰穎主導，堅定地選擇“回歸主業(yè)”，圍繞“男褲專家”的品牌定位，從產品、渠道、營銷等方面進行全面戰(zhàn)略升級。
一面是服裝行業(yè)“利潤低、不賺錢”的刻板印象，一面是這些頭部企業(yè)不約而同地、且付出巨大代價也要“歸巢”的堅定步伐。這背后，究竟隱藏著怎樣的商業(yè)邏輯和時代變遷？
告別“副業(yè)狂歡”
曾幾何時，“雞蛋不放在一個籃子里”的分散投資理念被奉為圭臬。在改革開放初期的經濟高速增長階段，憑借敏銳的市場嗅覺和先發(fā)優(yōu)勢，雅戈爾、九牧王等服裝行業(yè)的先行者們迅速完成了原始積累。為了追求更高的資本回報率和增長引擎，他們將商業(yè)觸角伸向了房地產、股權投資、金融證券等看似更具爆發(fā)力的領域。
以雅戈爾為例，憑借在資本市場上的精準操作，其投資業(yè)務一度貢獻了遠超服裝主業(yè)的利潤，甚至被市場戲稱為“半個金融公司”。2024年，雅戈爾營業(yè)收入141.88億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為27.67億元，其中，時尚板塊的營收僅為67.99億元，不足50%；凈利潤更是只有4.31億元，僅占15.58%。
然而，隨著中國經濟告別高速增長期，進入以“存量競爭”和“高質量發(fā)展”為特征的新常態(tài)，過往的多元化策略開始顯露出其脆弱性和巨大的潛在風險。分散的投資如同暗藏的地雷，消耗著企業(yè)寶貴的資源和精力。
棒杰股份80億光伏項目的流產正是典型警示——高投入、技術迭代快、競爭激烈的光伏行業(yè)遠非服裝企業(yè)所能駕馭，最終1500萬元的學費買來了深刻教訓。即使是雅戈爾相對成功的金融投資，其回報也高度依賴市場波動，充滿了極大的不確定性，難以成為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基石。
更深層次的危機在于，當企業(yè)將有限的管理精力、資金儲備、人才團隊分散投入到多個關聯(lián)度低甚至完全陌生的領域時，服裝主業(yè)便不可避免地遭受侵蝕。
如今的服裝行業(yè)早已告別了靠規(guī)模和低價驅動的粗放增長時代。消費者對設計感、面料品質、工藝細節(jié)、穿著體驗、品牌文化內涵的要求日益提升，競爭維度變得極其復雜。任何在研發(fā)、設計、供應鏈優(yōu)化、渠道建設、品牌建設上的資源投入不足或戰(zhàn)略搖擺，都意味著在主戰(zhàn)場的“失勢”。
當雅戈爾忙著在資本市場“淘金”，九牧王追逐著各種風口時，其主品牌在消費者心智中的新鮮感和專業(yè)度是否受到了沖擊？在快速變化的時尚潮流面前，其產品迭代速度是否跟上了競爭對手？這些問題在行業(yè)進入深度調整期后開始凸顯。
而過去依托人口紅利和市場擴容帶來的普遍性增長已難以為繼。市場飽和、消費者注意力分散、國際品牌與新興本土品牌的夾擊，使得競爭空前激烈。在這樣一個“零和博弈”的環(huán)境下，分散兵力、多線作戰(zhàn)無異于自斷臂膀。
這一系列教訓迫使頭部企業(yè)開始進行深刻的集體反思：盲目的多元化擴張不僅未能帶來預期的利益，反而可能成為吞噬資源、削弱主業(yè)的“黑洞”。棒杰的果斷止損、雅戈爾的大規(guī)模資產剝離、九牧王的戰(zhàn)略收縮，都是對過去資源錯配的深刻覺醒和強力糾偏。告別“副業(yè)狂歡”，成為回歸主業(yè)的直接動因。
重估“永恒生意”
服裝產業(yè)常被貼上“勞動密集型”、“門檻低”、“利潤薄”的標簽，但其作為“衣食住行”之首，是永恒的剛需消費品。無論經濟冷暖，人們對基本穿著和一定程度上的品質提升、身份表達的需求始終存在。中國服裝市場規(guī)模早已突破萬億級別，即使增速放緩，其巨大的體量依然為深耕者提供了廣闊舞臺。
頭部企業(yè)回歸主業(yè)，正是希望通過戰(zhàn)略聚焦重塑護城河，將看似平凡的主業(yè)變成價值高地。
以九牧王的“男褲專家”戰(zhàn)略為例，剝離非核心投資后，九牧王將全部火力集中于“男褲”這一細分品類。產品研發(fā)聚焦于解決男士穿褲的痛點，針對彈性不足、易皺、版型不適等缺陷，持續(xù)優(yōu)化面料和版型。同時，在終端門店進行了全面的形象升級，融入“褲型實驗室”、“面料體驗區(qū)”等專業(yè)場景，讓消費者能直觀感受到產品優(yōu)勢。在營銷傳播端，則持續(xù)強化“每7秒賣出一條”、“專注男褲XX年”等標簽，不斷鞏固“買西褲=九牧王”的心智關聯(lián)。這種極致的聚焦，有效避免了在襯衫、夾克等紅海品類中的同質化價格戰(zhàn)，在細分領域建立了領導地位和議價能力。
而雅戈爾用74億入主銀泰百貨，則是寄希望于在線上線下融合的全渠道時代，以優(yōu)質終端資源的掌控力傳遞品牌價值，提升消費者體驗。比如其旗下高端產品線（如與CORTHAY合作的獨立店鋪）能夠占據商場最佳位置，獲得最優(yōu)的展示空間和購物環(huán)境，從而最大化品牌價值傳遞的效果。
事實上，中國消費升級趨勢并未逆轉，中高收入群體持續(xù)壯大，對高品質、個性化、有文化內涵的產品需求旺盛。高端細分市場的增長速度遠超行業(yè)平均水平，且利潤率豐厚。因此，服裝行業(yè)的利潤并非“消失”，而是發(fā)生了結構性轉移。它沉淀于那些能夠深刻理解用戶、構建強大品牌心智、掌控核心渠道并成功占據價值鏈高端的“專業(yè)玩家”手中�；貧w主業(yè)，正是頭部企業(yè)重估行業(yè)價值后，主動錨定這些高價值環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略選擇。
回歸“專業(yè)主義”
頭部服裝企業(yè)的集體回歸，絕非行業(yè)的倒退或保守，而是中國服裝產業(yè)在經歷數十年高速發(fā)展后，步入成熟期的一次深刻而必然的進化，是“專業(yè)主義”精神的強勢回歸。
一方面，隨著信息壁壘的消失，消費者前所未有的成熟和精明。他們不再滿足于簡單的款式和基本功能，對服飾的審美設計、科技含量、情感連接、文化認同、可持續(xù)性等提出了全方位的高要求。唯有那些扎根行業(yè)、深刻洞察用戶需求變化、擁有強大產品研發(fā)能力并能持續(xù)提供卓越產品與服務體驗的專業(yè)化企業(yè)，才能贏得消費者的長期信賴和品牌忠誠。
另一方面，資本的投資邏輯也悄然發(fā)生了轉變，更青睞于那些具有清晰戰(zhàn)略定位、獨特價值主張、高效運營模式和高用戶粘性的垂直領域“獨角獸”企業(yè)。白小T與蕉內，這兩個近年崛起的本土新銳品牌就是資本新寵的典型代表。
白小T聚焦于“基礎款T恤的極致升級”，以“科技感”為核心定位，通過創(chuàng)始人IP張勇深度個人化的內容營銷，以DTC模式砍掉中間環(huán)節(jié)，打造高性價比、強功能性的爆款單品。其清晰的“極致單品專家”定位、高效的私域流量運營和高復購率，吸引了多輪知名機構投資，成為垂直領域快速成長的標桿。
蕉內則以“無感標簽”為起點，切入內衣、襪子、家居服等基礎貼身衣物市場。品牌核心定位“體感科技”，強調通過設計細節(jié)，如無感Tag™、無側縫™等，解決用戶日常穿著痛點，注重產品體驗和視覺設計。其聚焦“基本款的重構”、強大的線上運營能力和獨特的品牌美學，同樣獲得了資本的高度認可和高估值。
資本認識到，在存量市場，這種“小而美”、“精而�！钡哪Ｊ�，其盈利的確定性可能遠勝于大而全但定位模糊的傳統(tǒng)巨頭。
因此，這一輪“回歸潮”也推動著行業(yè)生態(tài)的重塑。頭部企業(yè)通過戰(zhàn)略聚焦構建起差異化壁壘，形成更穩(wěn)固的市場地位，中小品牌則在更加細分的賽道，如特定風格、特定人群、特定功能的服飾品類，或以創(chuàng)新模式（如DTC、社群營銷）尋找獨特的生存和發(fā)展空間。
當粗放式增長紅利消退，行業(yè)資源必然向更高效、更專業(yè)的主體集中，加速優(yōu)勝劣汰。這個過程雖然殘酷，但卻是產業(yè)整體升級、從“大而不強”邁向“既強且精”的必經之路。在這個意義上，“回歸”恰恰是面向未來最深遠的進取。
